Rapport de conformité sur les objectifs de planification en matière d'équité, de diversité, et d'inclusion

Programme des Chaires de Recherche du Canada, COLLÈGE MILITAIRE ROYAL DU CANADA 2024-2025

Conformément aux exigences du Programme des chaires de recherche du Canada (PCRC), le Collège militaire royal du Canada (CMR) soumet le présent rapport sur les progrès réalisés au cours de 2024-2025.

Objectif 1 : Harmoniser les plans stratégiques du CMR, les processus administratifs (y compris l’embauche, les nominations et la progression de carrière) ainsi que les examens environnementaux continus de manière synergique afin d’atteindre les objectifs d’EDI.

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Dans cet objectif clé, les obstacles systémiques ont été identifiés dans les différentes procédures du CMR ainsi que dans la planification stratégique de l’institution.

Le développement continu et la mise à jour des formations obligatoires et facultatives portant sur les biais inconscients, les pratiques exemplaires d’embauche et de nomination, la compétence culturelle (langage inclusif en français et EDI) ainsi que l’utilisation des pratiques exemplaires d’EDI dans les processus d’embauche et de nomination de la haute direction ont été identifiés comme des priorités clés.

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

Imogen Coe, Ph.D., experte reconnue au Canada et à l’échelle internationale, a été retenue comme consultante afin d’établir une base de référence pour l’ensemble des activités d’embauche, de recrutement et de rétention au sein du volet académique du CMR. La base de référence a été établie avec succès et les résultats ont été examinés avec la haute direction du CMR; des conseils continus ont été fournis tout au long de 2024-2025. Le travail continu de la consultante principale sur les processus d’embauche, de nomination, de dotation ainsi qu’avec les comités de promotion et leurs présidences s’est poursuivi durant toute l’année, et des compétences en EDI ont été élaborées et adaptées aux besoins des différents types de nomination.

Un sondage – Approche EDI et antiracisme au CMR – a été réalisé dans le volet académique du CMR et a permis d’établir une base de référence pour l’approche antiraciste. Les résultats de l’analyse environnementale des perceptions relatives à l’EDI ont constitué une nouvelle base de référence qui servira d’outil de mesure pour la mise à jour et la révision du Plan d’action institutionnel en EDI du CMR en 2025-2026.

Données qualitatives et quantitatives recueillies :

Des entrevues auprès d’informateurs clés (EIC) avec la haute direction ont été menées par Imogen Coe, Ph.D., consultante principale en EDI, et les résultats ont constitué la base de l’analyse et du rapport.

Une analyse de données à méthodes mixtes (sondage quantitatif et entrevues qualitatives) a été utilisée afin de redéfinir et de mettre à jour la base de référence en EDI, incluant une approche antiraciste pour l’institution.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

La haute direction (le commandant, le vice-principal à la recherche, le vice-principal aux études, les doyens et les directeurs de département) a reçu des conseils continus concernant l’EDI en matière de recherche, d’embauche, de promotion et de nomination.

Les compétences en EDI pour les comités d’embauche et de nomination ont été révisées conformément aux besoins émergents de l’institution.

Défis rencontrés durant la période visée :

L’approbation par le comité EDI de tous les processus d’embauche et de nomination n’a pas eu lieu en raison de la restructuration du comité EDI. La nouvelle structure correspondra aux processus institutionnels mis à jour et sera complétée en 2026.

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

Un nouveau comité EDI sera constitué et commencera à approuver la base de référence en EDI ainsi que les processus d’EDI en matière d’embauche, de promotion et de recrutement.

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Non, aucun financement du PCRC n’a été utilisé pour les initiatives décrites dans l’objectif no 1. Le CMR a utilisé son propre budget (fonds publics) pour les initiatives ci-dessus élaborées conformément aux orientations du PCRC. Cela démontre l’engagement continu de l’institution soutenu par des ressources financières dédiées.

Objectif 2 : Sensibiliser aux pratiques exemplaires et aux leçons apprises en matière d’EDI, tant à l’interne (communauté du CMR) qu’à l’externe (universités canadiennes et internationales) – 2024-2025

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Les obstacles systémiques ont été identifiés comme étant le partage limité des pratiques exemplaires à l’échelle nationale (au Canada) et internationale (avec les partenaires internationaux). Bien que certains progrès aient été réalisés dans ce domaine par le CMR entre 2022 et 2024, il demeure nécessaire d’établir et de maintenir la sensibilisation aux pratiques exemplaires et aux leçons apprises en matière d’EDI, tant à l’interne qu’à l’externe, afin de permettre au CMR de réduire les obstacles institutionnels. 

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

Selon les besoins identifiés, l’EDI au CMR Kingston a mis en place un mécanisme continu de partage d’information sur les développements en EDI avec les collègues en EDI du CMR Saint-Jean.

Le personnel concerné du CMR a reçu une formation sur l’intégration de l’EDI dans les processus de rédaction de demandes de subvention, et des gabarits ont été partagés avec les participants en anglais et en français. Les pratiques exemplaires de l’Université de Sherbrooke ont été adaptées aux besoins des participants.

Le partage des pratiques exemplaires et des leçons apprises a eu lieu avec l’Académie canadienne de la Défense (ACD), avec un accent sur le genre et l’EDI.

L’EDI du CMR a appuyé la publication de guides québécois de langage inclusif en français. Le CMR a obtenu plusieurs exemplaires de ces guides, les a distribués largement au sein du CMR et les a partagés avec des parties intéressées, notamment la Mission du Canada auprès des Nations Unies à New York et la Mission de l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF) à New York.

Données recueillies et indicateurs – qualitatifs et quantitatifs :

Les données recueillies comprenaient des discussions de groupes de discussion ciblés au CMR ainsi que le partage des pratiques exemplaires en matière de collecte de données qualitatives et quantitatives avec des collègues de l’ACD, du CMR Saint-Jean, de l’OIF et de la Mission du Canada auprès des Nations Unies à New York.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

L’efficacité du partage entre les établissements d’enseignement militaire de l’Ontario et du Québec a augmenté de façon substantielle, permettant une représentation plus efficiente et efficace de tous les groupes en quête d’équité.

La haute direction et le personnel ont été tenus informés des pratiques exemplaires par des communications continues. La contribution de la direction et du personnel aux pratiques exemplaires a assuré l’appropriation locale et l’adhésion au processus d’EDI, ce qui mènera au succès de multiples initiatives en EDI.

Défis rencontrés durant la période visée :

Aucun

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

Mesure 2.3 : Apprendre des pratiques exemplaires d’autres universités militaires au Canada et à l’international (2026)

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Oui. Le financement a été utilisé pour le partage des pratiques exemplaires et pour appuyer la publication de guides québécois de rédaction inclusive en français.

Objectif 3 : Intégrer les considérations d’EDI dans la culture d’apprentissage du CMR et accroître la sensibilisation du corps professoral et de la direction aux défis et aux possibilités liés à l’EDI.

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Augmenter la représentation des membres des groupes désignés (GD), des autres groupes en quête d’équité ou des personnes représentant les intérêts de ces groupes à tous les niveaux organisationnels (au sein des comités, des départements, des facultés, des directions de département et de la direction), conformément aux objectifs du Programme des chaires de recherche du Canada et du gouvernement.

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

Tous les rapports issus des activités du dernier exercice financier, y compris la conférence sur l’intelligence artificielle et l’EDI ainsi que l’atelier sur l’EDI dans les demandes de subvention, ont été traduits en français et publiés en ligne sous la section EDI du Bureau du vice-principal à la recherche : ai_race_and_gender_evaluation_report_fr.pdf

Le rapport de conformité à l’EDI du PCRC a été élaboré et publié en ligne en anglais et en français : compliance_report_edi2023-2024_french_final.pdf

L’évaluation de l’atelier sur l’EDI dans les demandes de subvention a été analysée et publiée en ligne : edi_in_grants_workshop_evaluation_french_final.pdf

Données recueillies et indicateurs – qualitatifs et quantitatifs :

Des conférences et ateliers continus utilisant les technologies les plus récentes et des outils d’intelligence artificielle ont permis d’offrir de la formation et de sensibiliser aux biais présents dans les technologies modernes, en utilisant des outils de sondage et d’évaluation.

Les documents publiés en ligne présentent en détail les initiatives d’EDI du CMR.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

La formation en IA et EDI ainsi que l’EDI dans les demandes de subvention, évaluées au moyen de sondages continus, indiquent que les connaissances et la sensibilisation à l’EDI au niveau institutionnel se sont accrues et que le niveau de satisfaction envers les initiatives d’EDI a augmenté.

Défis rencontrés durant la période visée :

Aucun.

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

Les mesures prévues dans cet objectif ont toutes été mises en œuvre et constituent désormais des initiatives continues ou récurrentes.

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Oui, une consultante a été engagée pour élaborer la formation sur l’EDI dans les demandes de subvention et des consultants ont été retenus pour la conférence sur l’EDI et l’intelligence artificielle.

Objectif 4 : Évaluer tout écart dans la représentation des groupes désignés (GD) parmi les titulaires de chaires du Programme des chaires de recherche du Canada (PCRC)

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Une cible claire a été définie pour la représentation des groupes désignés au sein des titulaires de chaires du PCRC. Le groupe actuel ne présente pas d’écarts significatifs.

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

La terminologie la plus récente du PCRC et du MDN a été intégrée à tous les rapports d’EDI et harmonisée avec le langage utilisé sur le site Web du Bureau du vice-principal à la recherche pour les chaires du PCRC.

Données recueillies et indicateurs – qualitatifs et quantitatifs :

Les prochaines embauches de titulaires de chaires du PCRC sont complétées et comprennent des membres des quatre groupes désignés, avec une attention particulière portée à l’équilibre entre les genres et à la représentation des personnes racisées afin d’atteindre la cible institutionnelle en matière d’EDI, selon les données recueillies sur les titulaires actuels et les cibles définies pour l’institution.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

Les prochaines embauches permettront à l’institution de continuer à atteindre sa cible en matière d’EDI.

Défis rencontrés durant la période visée :

Aucun.

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

Adapter le processus d’embauche afin de respecter les cibles institutionnelles en matière d’EDI, en consultation avec la haute direction et les doyens des facultés.

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Non.

Objectif 5 : Harmoniser le processus d’embauche des postes du Programme des chaires de recherche du Canada (PCRC) avec les cibles institutionnelles

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Représentation des groupes désignés (GD) au sein du groupe des titulaires de chaire. L’institution a atteint la cible institutionnelle; toutefois, les prochaines embauches suivront la stratégie définie dans le Plan d’action en EDI pour la mise en œuvre à long terme de la cible.

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

Les mesures liées à cet objectif débuteront au moment du lancement d’un nouveau processus d’embauche ou de nomination du PCRC.

Données recueillies et indicateurs – qualitatifs et quantitatifs :

Les prochaines embauches du PCRC permettront de maintenir la cible institutionnelle en matière d’EDI, selon les données recueillies sur les titulaires actuels et les cibles définies pour l’institution.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

L’institution a atteint sa cible grâce à trois nouvelles nominations au PCRC.

Défis rencontrés durant la période visée :

Aucun.

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

Les mesures prévues dans cet objectif ont toutes été mises en œuvre et constituent désormais des initiatives continues ou récurrentes.

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Non.

Objectif 6 : Durabilité à long terme et évaluation des progrès

Obstacles systémiques – Veuillez fournir une description générale des obstacles systémiques (p. ex. résumer les obstacles et la façon dont ils ont été identifiés) :

Le succès des différentes mesures détaillées dans le Plan d’action institutionnel en EDI a été évalué de façon continue à l’aide d’indicateurs d’objectifs SMART, et des rapports de référence ont été produits concernant l’évolution de l’élimination des obstacles systémiques identifiés dans les objectifs précédents afin d’assurer une mise en œuvre durable à long terme du Plan d’action institutionnel en EDI.

Mesures correspondantes entreprises pour éliminer les obstacles :

Le rapport d’évaluation des progrès sera produit deux fois par année en décembre.

Données recueillies et indicateurs – qualitatifs et quantitatifs :

Seront rendus disponibles sur une base semestrielle.

Progrès, résultats et répercussions réalisés durant la période visée :

Résultat attendu : sensibilisation accrue, élimination des obstacles systémiques, diffusion d’information et durabilité à long terme du programme.

Défis rencontrés durant la période visée :

Aucun.

Prochaines étapes (indiquer des dates ou échéanciers précis) :

• Entériner les résultats des rapports de référence réalisés en 2024-2025 avec la haute direction par l’entremise du Bureau du vice-principal à la recherche, traduire en français et publier en ligne.
• Demander à tous les départements leurs initiatives en EDI pour 2025-2026 et les changements apportés aux cours du point de vue de l’EDI. Préparer une ébauche du rapport sur ces initiatives, réviser en anglais et en français et faire approuver par le comité EDI.

Le financement provenant de l’allocation EDI du PCRC a-t-il été utilisé pour cet objectif clé ?

Non.

Partie C : Défis et possibilités

Défis :

Des politiques et pratiques équitables et inclusives assurent la pleine mobilisation d’une main-d’œuvre diversifiée et maximisent l’application d’une multiplicité de compétences à l’ensemble des défis présents dans l’environnement universitaire. L’un des aspects les plus cruciaux comprend la participation équitable des groupes désignés à la gouvernance institutionnelle et à la prise de décisions. De plus, l’inclusion favorise l’expression libre de l’innovation et de la créativité, permettant à l’organisation d’être agile, adaptable et prête à mobiliser ses ressources face aux défis. Elle garantit également que chaque personne peut contribuer au succès global de l’institution et ne se limite pas à une représentation symbolique ; une représentation significative lors de l’élaboration des politiques et pratiques est essentielle.

Possibilités :

Une représentation plus diversifiée des groupes désignés dans les comités au niveau des facultés et de l’institution. Le CMR bénéficie d’une forte contribution aux travaux en EDI grâce à l’engagement des chercheuses et chercheurs issus des groupes désignés. Le CMR doit exploiter cette possibilité afin d’optimiser la contribution des groupes désignés dans divers domaines de responsabilités académiques, assurant un impact positif sur leur progression de carrière et leur développement professionnel.

Pratiques exemplaires :

Le CMR s’inspire d’autres institutions pertinentes au Canada et à l’échelle mondiale afin d’assurer la concrétisation de la vision EDI 2030. Cette vision est la suivante : le CMR est un leader mondial et un carrefour de pratiques exemplaires et d’innovation en matière de politiques et de pratiques d’EDI, tant à l’interne (niveau du CMR) qu’à l’externe (parties prenantes au Canada et à l’international).

Partie D : Engagement auprès des personnes issues de groupes sous-représentés

La conformité aux politiques fédérales a un impact important sur l’EDI au CMR. Par exemple, les pratiques d’embauche et de nomination respectent déjà les normes nationales d’équité et d’inclusion; les politiques de communication indiquent que l’institution accorde la priorité à la diversité de sa communauté; et les politiques existantes soutiennent les personnes souhaitant pratiquer des activités religieuses et culturelles spécifiques au travail. La conformité aux politiques fédérales représente une norme minimale en matière d’EDI. Bien qu’il soit essentiel d’inclure les cadres stratégiques fédéraux afin d’assurer une gestion adéquate des préoccupations initiales en EDI, le CMR s’engage fortement à dépasser ce minimum en mettant en œuvre les stratégies suivantes :

• Affiner et adapter le Plan d’action institutionnel en EDI afin d’en faire un document évolutif au moyen de consultations continues avec les décideurs, les groupes désignés, les autres groupes en quête d’équité et l’ensemble du personnel.
• Définir plus précisément des objectifs à court, moyen et long terme, y compris des consultations significatives et régulières avec tous les membres de la communauté du CMR concernant leurs priorités et expériences en EDI.
• Confier à des instances précises la responsabilité de diriger les initiatives prévues dans ce plan stratégique. À cette fin, le vice-principal à la recherche a établi un comité EDI (octobre 2020) afin d’assurer une réactivité continue aux enjeux d’EDI au CMR. Ce comité est composé de membres diversifiés quant au genre, à la première langue officielle, à l’origine ethnique ou au statut de minorité visible, à la discipline académique et au rang. Le comité EDI a reconnu l’existence de lacunes même au sein de ce groupe diversifié (notamment quant à la représentation des peuples autochtones et des personnes en situation de handicap).
• La composition du comité EDI est actuellement révisée selon les suggestions exprimées par le corps professoral et le personnel dans les plus récents rapports de référence EDI de 2024.
• Proposer des mécanismes afin d’intégrer l’EDI dans la culture organisationnelle du CMR et dans ses procédures opérationnelles normalisées. Ces mécanismes sont décrits plus en détail dans les objectifs SMART du présent plan d’action. Chaque mesure est liée à une cible correspondante avec un objectif mesurable et une stratégie de suivi planifiée afin d’assurer l’atteinte efficace et en temps opportun des objectifs. La mise en place d’une stratégie de suivi et d’évaluation pour chacun des objectifs, axée sur l’utilisation des outils d’Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) , permettra non seulement d’établir une feuille de route pour atteindre les cibles d’EDI, mais aussi de mesurer les progrès dans l’atteinte de chaque objectif SMART.

Partie E : Efforts visant à éliminer plus largement les obstacles systémiques au sein de l’institution

Le mandat global de la conseillère ou du conseiller en EDI et du comité EDI évolue selon les besoins croissants de l’institution. Le travail considérable amorcé avec l’embauche d’une conseillère ou d’un conseiller en EDI à temps plein en 2022 — visant l’étude, la promotion et la diffusion des pratiques exemplaires en EDI — a évolué vers un rôle davantage consultatif. Le CMR et son équipe de haute direction nécessitent désormais une meilleure compréhension des principes d’EDI et l’intégration de ceux-ci à tous les niveaux des activités de recherche du CMR, depuis la direction jusqu’à la collecte et l’analyse des données EDI, puis leur intégration dans les politiques institutionnelles. Le commandant, le vice-principal à la recherche et la conseillère ou le conseiller en EDI jouent un rôle clé dans la prise de décisions, la mise en œuvre, la reddition de comptes et la production de rapports concernant les mesures prévues dans le plan d’action. Tous les postes clés jouent un rôle essentiel comme leaders, facilitateurs et champions des initiatives d’EDI au CMR.